最近，我加入了北京一家支持性社团，这家社团称有100多名机构会员。虽然参加该社团活动并不多，仅从有限的会议看出，社团活动质量和效率还有很大的提升空间。这不由得让我想起，今年春节前,一位广东地区新成立公益组织的项目负责人在QQ上咨询，探讨他们机构应该做什么，公益项目从哪里做起。该负责人士告诉我，她是机构的唯一全职员工，当我问她机构的定位、有什么打算时，基本是一问三不知。“公益人才培养”这个老生常谈的话题，虽然常谈，但仍得不到解决，这是目前我国公益事业最大的短板，如果不及时修补，公益事业要深化、要飞跃是很难的。
    当然，在目前大环境下，公益人才培养实在是个系统工程，不是三言两语能够说得清楚的，更不是三年五载能够解决的。从个人经验、微观层面上讲，我认为，公益人才培养急需“下基层”。这里的“下基层”主要指：
　　要大力加强中层管理者和一线员工的培养；
　　要贴近机构和个人的需求，注重实用性；
　　要从北京、上海“下”到二线以下的城市和农村。

火车跑得快、动力分散带
    2014年9月第三届中国公益慈善项目展示交流会上，南都基金会等8家机构联合零点研究咨询集团发布了《2014中国公益行业人才发展现状调查报告》（以下简称《报告》），《报告》显示：人才培养计划覆盖近三成从业者，获广泛认可。在受访者中，29.4%曾参与过人才支持计划项目，其中，高层管理者占38.8%，中层管理者占29.9%，普通员工占17.4%。
　　4月份，公益慈善论坛发表了一篇题为“国内公益慈善人才培养项目/机构大盘点”的文章，显示有34个人才培养计划/机构中，半数以上定位在公益领袖及高端专业人才（公益慈善管理硕士、博士）的培养，鲜有关注普通员工能力培养的。这个调查印证了我的忧虑：现有的公益人才培养项目/机构，精力都集中在中高层管理人员上，严重忽视了基层员工。
　　应该说公益行业的人才培养需求是全方位的，当然也包括公益领袖的培养。然而，一个行业、一个机构要发展，单一强调高端人才的培养显然是远远不够的，是会出问题的。以前我们说“火车跑得快，全靠车头带”，但高铁时代这句话已经不适用了，动车、高铁之所以比传统的火车快，主要原因是动力装置分布到了列车的不同位置，而不是集中在车头。公益行业、公益组织的发展同样如此，高管能力再强，如果中层管理者和基层员工不能担起他们份内的职责，机构的战略、计划就无法落实到行动，无法转化为成果，机构也就无法可持续发展
　　据我了解，不少高管面临这样的局面：有强烈的“孤独感”，感觉与团队“距离太大”（眼界、理念、能力）、“带不动”；分配给不同岗位员工的工作，常常有不能按时保证质量完成的，最后都得由一把手“兜底”，于是高管“顺理成章”地成为机构最忙最累的人；面对突发事件，高管还要充当“消防队员”的角色（《报告》中显示：35.5%的高管认为工作强度非常大）。长此以往，员工没有成就感、能力得不到提升，高管也会出现职业枯竭现象，对机构目标的达成、团队效率和氛围、队伍的稳定性都会产生负面影响。这其中，当然不能排除高管自身的能力问题，然而中层管理者、基层员工的专业能力、职业能力也是重要的原因。
　　中层管理者是机构的中流砥柱，他们是机构战略的执行者、战术的制定者，是高层管理者与员工之间的桥梁，他们负责本部门目标的实现、团队的建设和员工能力的培养。基层员工在组织中是执行者的角色，主要体现在自我管理和团队协作上。一个机构要完成目标和使命，需要依靠每一位员工尽职尽责、团结协作。所以，中层管理者和一线员工的能力培养，与高管一样重要，必须让中层管理者和一线员工能干在前头。

考量需求，注重实用
　　调查显示：83.1%的公益组织为员工提供或购买过提升岗位技能的培训，49.7%的培训是其他机构提供的无偿培训。如此高比例的免费培训，在减轻公益行业人才培养成本的同时，也带来了某种程度的弊端：
    一是，存在参与者“被培训”的现象。
　　因为是免费培训，参与机构和个人不必掏腰包，于是导致参与者“蜂拥而上”。常常是机构管理者认为本机构有培训需求，于是指派一名或几名员工报名参加培训，但员工往往认识不到培训对于机构和个人的重要性，感觉自己“被培训”，具体体现在：参与者消极被动、投入程度低，培训对于该参与者个人成为变相“休闲”，参与者本人及所在机构收获了了，影响培训整体氛围，更主要的是造成培训资源的浪费。
    二是，部分培训缺乏针对性和实用性。由于不同机构处于不同的发展阶段，开展的业务活动分属不同的领域，其人才培训需求差别很大；即使同一家机构，不同岗位员工的现状和培训需求也是不一样的。因此，开展一期人才培养活动，主办方前期需要做的准备工作很多，也非常重要，包括：确定（或筛选）培训机构及对象、人数规模，了解培训对象（机构的和个人的）需求，选择高质量的培训师资，根据培训对象的需求与培训师反复研讨培训主题、内容和形式等等。只有主办机构真正以参与者的需求为中心，前期准备做细做到位，才能保证培训目标和效果的达成。
　　因为种种原因，公益行业开展的人才培养活动难免差强人意，比如：该筛选参训人员的没筛选，该了解培训需求的没了解，少部分培训的内容“假大空”，或者只是为了完成项目“任务”而应付，更有甚者找来的培训师既无专业经验又无培训能力……做人才培养的机构如此表现，真不知他们该如何向资助方和参与者交代！
    关于人才培养的内容，根据《报告》：筹资、公关传播、人力资源岗位表现与管理者需求的差距居前三位，第四、五位分别是行政和志愿者管理。也就是说，筹资、公关传播、人力资源这三个发展性岗位技能的提升是社会组织普遍的、紧迫的需求。
　　正如前面所说，处于不同发展阶段的机构，其人才培养需求是不一样的，比如对于初创阶段的机构，项目管理能力、志愿者管理能力关系到项目实施的成败，是至关重要的；而对于相对成熟的机构，筹资、项目管理的能力应该有了一定的成长，这时候人力资源管理能力就显得很重要，因为它将决定机构人才梯队的建设能否促进机构的可持续发展。
　　此外，对于专业知识之外的通用管理培训，可以借鉴企业的经典培训课程体系，例如：德鲁克的《卓有成效的管理者》，史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，管理能力训练计划（MTP，Management Training Plan）等。当然，理论和方法要与公益行业的实践相结合。

培养资源急需“上山下乡”
　　目前，国内公益人才培养资源分布极其不均衡，人才培养机构、师资、项目主要集中在北京、上海这两个一线城市。二线以下城市、西部地区、农村地区，甚至像广东、江浙、“珠三角”这类经济发达但公益事业刚刚起步的地区，人才培养资源普遍很匮乏，影响当地公益事业的发展。据我所知，有些地区政府购买社会组织服务的资金发不出去，原因是公益组织开展服务的能力太弱。
　　这一现象也提醒关注公益行业人才培养的机构和有识之士，应该把更多的资金、人力投入到北京、上海以外的更广阔的地区，包括鼓励和扶持这些地区成立本土人才培养机构，支持北京、上海的人才培养机构成立分支机构，在当地开展不同层次、不同主题、不同形式的人才培养项目和活动。