创绿中心成立伊始，我们制定了一个五年的机构发展战略规划，我想目前中国的本土NGO，特别是小型的和环境类的，做年度计划的很少，做机构长远战略规划的就更少，没有自己的计划就不可能做财务预算和分析，几乎都是看有可能申请到什么资助就做什么项目。

环境议题都是长期的，不可能一年半年就能成功改变，没有长期的有限工作计划，谈何改变的能力？

 

创绿面临的挑战和困难

所以，这就出现问题了：当资金不够匹配时，是否就要放弃有步骤的长远计划，按照资助的情况来开展工作。比如，创绿中心2015年度全年总经费预算为540万，现在能确认的只有230万，缺口达57%，这是否代表我们就不开展工作了？

    根据资助来开展工作，一个民间机构还能有计划、可持续的发展吗？这是一个关于项目与机构发展的平衡问题，是一个需要每一位NGO从业者来思考的问题。

此外，在和资助方的合作过程中，我们也遇到过一些瓶颈。

第一，后排驾驶，很多资助方是找一个执行团队按照他的意志执行项目，这是我们遇到的痛苦的事情。

第二，管理费控制在10%以内。对于这个“约定俗成”的10%，如果一个机构一年接收的资金可以达到两亿，那其中的10%，即两千万，完全可以维持机构的生存。但如果只是一个做500万的机构，当管理费只有50万时，如何去维护人员和办公费用呢？为了降低人力成本，所以要尽量招收没有经验的年轻人，或是项目结束后就大量裁员？创绿中心50%的员工都具有海外工作和留学的背景，他们甚至可以到任何外企或国际机构工作。为什么他们放弃更优厚的工资，愿意留在本土机构工作？因为我们尊重人才的社会价值！可是，如果按照预算，2015年，创绿中心要么只能留下65%的员工，要么所有员工都必须降薪。有一个观点是我一直都和资助方强调的，假设你资助100万的善款，挤压人员工资比例，那很遗憾，我们只能请到经验少，能力低的人员来执行项目，表面上人员行政成本是降低了，100万也按照计划书的工作要求完成了，但如果是一些能力、经验好的人来做，可能从项目设计、执行、影响力效果方面就会不一样，那你是希望多几万元的人员成本来把善款效益最大化呢，还是随便花完就好？我的观点是，不能有效使用善款使之效用最大化，才是对善款最大的不尊重和浪费，而不是那高出几万的人工费。

    第三，某些企业的绿洗，这样的资助我们是不愿意接受的。

第四，某些基金会里面缺乏一些专业的理解并且认同公益行业的工作人员。在项目执行过程中不尊重执行规则、忘记计划目标，或在后期不停修改前期已经接受的计划书和执行方法，这样的行为也不罕见。

 

我们希望资助伙伴“长这样”

    我们希望得到什么样的资助伙伴？

第一，重视机构整体发展。我们希望资助伙伴能为民间环保NGO行业带来可持续的推动力量，而不只是给项目限定性的支持。

第二，重视项目杠杆撬动作用。有些项目，在启动前可能需要大量的研究和调研，才能得出该项目是否能带来社会化效应的评估，或是该如何执行，才能使该项目更好地进行。但是类似的项目准备和杠杆撬动的资助，资助方能否看到亮点，从而愿意在这上面做长期的培养呢？

以创绿中心在2014年所做的“回乡测水”项目为例。这是一个没有任何资助，由创绿自我研发、自我造血的项目。我们通过根据机构和工作的需要去定制、销售测水包。同时，我们还建立了一个基于水信息共享的线上平台。当民间检测的测水数据累计到足够多的时候，它就会形成一种跟政府互动的参照，推动水质信息的进一步公开。我们会做后台的统计和分析，发起活动，让全国各地的志愿者团队交流心得，开发手机APP，随时在手机上可以查到。这个项目看上去很美，但实际上我们遇到了不少困境。2014年我们只完成了计划的60%，亏损9万多。根据财务核算，测水包卖得越多，我们亏损越多。因为这不是一个商品，不是规模化生产的，它的成本不可能降低，除了物料成本，还要考虑到人力资源、行政维护费用等成本。

第三，重视一些项目对行业的示范级推动作用，形成联动作用。

比如说创绿中心目前在做的“一杯干净水”，它是创绿中心致力于为西部山区的农村孩子解决安全用水的项目。它看上去像一个救济项目，但是我们的设计思路是有多方合作逻辑性的。首先，是公众最容易看到和了解的直接救助。我们会实地走访、调研村庄，也会与当地的NGO合作，因为他们掌握的信息比我们在广州和北京所掌握的更翔实、更真实。我们的方法是提供方法、工具、建立受害者申请渠道、建立公募平台、制订解决方案，协调各方。受益人所在地的学校、村庄、乡镇，负责提供当地的信息，申请救助。专家对每个点的水污染情况进行案例分析，提供专业的适合解决当地问题的方法、工具和指导，检测机构和设备厂商提供专业的检测和净水设备。最后政府部门会提供长期的协调，提供当地的水文情况。

由最初的自己调研、安装，自己资助，到2014年开始转换形式，“一杯干净水”创立了一套标准化的机制，做了很多协调、开发工具的工作，形成一个网络，邀请全国各地的小伙伴一起参加，这就形成了NGO的联动机制。

第四，支持机构自身在人员培养方面的工作。NGO行业有非常多能力建设的活动，但大多是一些机构做了个工作坊，各个机构间互相举办和参加。可是一个工作方法不能涵盖和应付所有工作的特点和项目。2014年，创绿中心在员工内部能力培训上花费了十万元，如果2015年资金不足，难道就应该停止内部能力培训？为此，我们更希望资助伙伴能增加非限定性的资金支持，重视公益人才的社会市场和价格，避免遏制机构的积累和创新。

 

创绿需要怎样的具体支持

    第一，我们需要非限定性的支持。一个机构可以持续运营发展，必须有长期的团队建设，以及支持机构的传播和筹款团队。任何一个NGO都应该去培养自己的筹款能力，而不是仅仅依附于基金会，将下一年的发展取决于基金会的资助上。

    第二，研发及创新支持。创绿中心希望能做一个开放式的公民实验室，进行一些实验性的行业工具的研发，从而推动行业的整体发展。

    第三，杠杆撬动型支持。如果有资金支持，下一步我们希望做公众参与式的分布式光伏发电项目和空气污染。

    第四，限定性支持。我们的部分项目，如“一杯干净水”等，虽然已有自有资金，但是还需要一部分资金支持。